Por Maria Elizabete da Silva

Em meio às oscilações econômicas e políticas, aos desafios climáticos, escassez de recursos, saúde e segurança da população, e com consumidores e investidores cada vez mais exigentes para maximização dos retornos em curtos espaços de tempo, estão as empresas buscando ajustar suas rotas para maior engajamento dos seus stakeholders, para captação de novos clientes, e para maior rentabilidade dos seus negócios.

Dependendo do que o conjunto de fatores externos (gerados pelo ser humano ou por fenômenos da natureza) acarreta aos negócios empresariais, essas organizações se posicionam para expansão ou para ações exclusivamente internas, como se o universo dos negócios administrasse apenas dois mundos com tempos sequenciais e não simultâneos.

Em um mundo extremamente dinâmico e com alta complexidade das coisas, não há prerrogativa para ações empresariais tão segregadas entre curto, médio, longo e longuíssimo prazos. Para se manter na trajetória de crescimento empresarial, a organização precisa implementar e praticar seriamente estratégias que permitam alinhamento entre as visões de curto e longo prazos, para que sejam planejadas juntas, pois, somente assim garante-se que a empresa possa acompanhar o movimento das variáveis que as rodeiam e daquelas que lhe constitui.

É, sem dúvida, um grande desafio para a organização adotar modelo de gestão que tenha como uma de suas esteiras a prática de trabalhar as visões (curto, médio, longo e longuíssimo prazos) de forma simultânea. Mas, este equilíbrio entre as visões dos prazos tem salvado empresas de grandes crises, e tem garantido perenidade a organizações dos mais variados portes.

Acredito que o exemplo mais emblemático, sobre os impactos e efeitos do equilíbrio estratégico nas visões de curto e longo prazos, foi o caso da Apple na década de 90, onde Steve Jobs voltou e assumiu o poder da companhia, agindo rapidamente e, ao mesmo tempo, com visão de futuro para adoção de medidas, que foram desde a redução de custos operacionais até à grande negociação com seu rival Bill Gates, que realizou da Microsoft para Apple um aporte de recursos equivalente a US$ 150 mi. Neste caso, torna-se evidente que: a) um plano estratégico empresarial precisa ser flexível, dinâmico e conduzido por pessoas que realmente e verdadeiramente entendam sobre os negócios; b) a atuação simultânea das visões de curto, médio, longo e longuíssimo prazos não é algo extraordinário, e sim, deve ser uma prática que componha o modelo de gestão da empresa; e c) para recuperação da empresa, toda estratégia precisa de uma trajetória que contemple as dimensões financeiras, de mercado e clientes, de processos e parcerias, e de pessoas e inovação.  

Competência, flexibilidade e dinamismo são características qualitativas indispensáveis a quaisquer tipos de planejamento estratégico, porque a empresa, diante de fenômenos inesperados, precisa responder com assertividade e agilidade, visando alcançar os melhores resultados esperados. As empresas não devem se prender à imagem de um transatlântico, quando precisam falar sobre dificuldades para mudança de rota, pois, por muitas vezes, mesmo grandes empresas, devem atuar de forma ágil e com o pensamento no presente, como fazem os pilotos de jet ski. 

Sabemos que boas estratégias são possíveis de realização se houver disponibilidade, e correto uso de ferramentas compatíveis com os objetivos e as metas traçadas. A escolha das ferramentas revela flagrantemente a competência que a empresa tem para conduzir os projetos e suas ações estratégicas. O alcance dos objetivos estratégicos e o atingimento das respectivas metas representam circunstâncias e fatores finalísticos que têm como antecessor o acompanhamento, cujo processo gerencial é indispensável e essencial.

Para ilustrarmos esta fase fundamental de um plano estratégico empresarial, que é o acompanhamento da evolução de objetivos e metas definidos, vamos abordar duas   importantes ferramentas, que propiciam as condições necessárias para a visão equilibrada entre curto e longo prazos:

1. Cenários: os cenários empresariais representam métricas para análise sobre as possibilidades, dificuldades, riscos, processo de mudança e outras circunstâncias que a empresa antecipa por meio de vários pontos de vista, tais como: ganho de escala e de escopo pela empresa, crescimento econômico, recessão, inflação, taxas de juros, longevidade da população, mudança regulatória. O exercício dos cenários é crucial para promover uma visão holística das possíveis oportunidades e ameaças sobre os negócios empresariais, bem como proporciona ajuda para que a empresa possa se preparar adequadamente para aproveitamento ou enfrentamento desses impactos visualizados previamente. Devido a importância das simulações de situações pelas quais a empresa possivelmente passará, a realização de cenários deve ser adotada como uma ferramenta não somente para elaboração ou revisão do planejamento estratégico, mas, para a rotina executiva dos negócios, com a finalidade de prover melhor entendimento sobre as ideias, sugestões, críticas e seus estimados resultados.

1. Indicadores de Desempenho: os indicadores de desempenho são como bússolas que guiam as análises e fornecem informações, por meio de índices financeiros e não-financeiros que evidenciam principalmente o progresso em direção aos objetivos estratégicos e identificam unidades de negócios que requerem ajustes para otimização de resultados. 

Gerir equipes, planos de ação e projetos por meio de indicadores eleva o modelo de gestão organizacional para patamares onde estão as melhores práticas, no exercício da excelência. Por isso, torna-se possível agregar maior qualidade às avaliações sobre o desempenho dos negócios e as necessidades de mudança (aprimoramento, inovações e prospecção).  Os indicadores revelam os desafios das organizações e o valor que podem agregar aos produtos e serviços, por meio de fatores tangíveis e intangíveis.

Inserir no contexto cultural da empresa a prática de análise de dados e expressão dos resultados por meio de indicadores, é uma tarefa que demanda envolvimento e nivelamento de entendimento com todos os profissionais envolvidos, sobre a importância e credibilidade das avaliações de desempenho dos fenômenos empresariais definidos para monitoramento. A gestão organizacional na esteira de indicadores também propicia condições para introdução ou aprimoramento das práticas gerenciais por meritocracia. 

Nos segmentos de previdência complementar, de saúde suplementar e de seguros em geral podemos contar com publicações, que disponibilizam periodicamente, informações quantitativas e qualitativas (com vasta série histórica) sobre a evolução dos respectivos negócios, que são métricas valiosas para elaboração de cenários, projeções, verificabilidade e comparabilidade com o desempenho dos resultados obtidos pelos Fundos de Pensão, Operadoras de Planos de Saúde – OPS, Entidades Abertas de Previdência Complementar – EAPC e Seguradoras.

Então vejamos: